2月10日央视《遇见大咖》栏目播出了京东集团CEO刘强（qiáng）东的访谈（tán），京东刘强东畅谈了个人成（chéng）长与创（chuàng）业（yè）经历。节目中的刘（liú）强东，表现（xiàn）出了比亲自送快（kuài）递还要“亲民（mín）”的一面。

在京东总（zǒng）部大楼的顶（dǐng）层，刘强东设置了（le）一（yī）个房间，专（zhuān）门用来宴请（qǐng）各部门（mén）员工的，每个月刘强（qiáng）东都要（yào）随机选择一个部门（mén），和员工一起吃饭、喝（hē）酒、聊（liáo）工（gōng）作（zuò）。刘强（qiáng）东作为（wéi）创（chuàng）业成功典范的角色，更是引发了人们对“企业如何管理团队（duì）”“创业者如何管人（rén）”的关注。

他是从沙漠里来的（de）孩子 玩转组织管理（lǐ）的大智（zhì）慧

企业管（guǎn）理之（zhī）路从来都不（bú）是一帆风顺的，在创业（yè）者身（shēn）上的痕迹更加明显（xiǎn）。洛可（kě）可（kě），全球最大的（de）线（xiàn）下设（shè）计公司（sī）。创（chuàng）始人贾伟从一个“沙漠里（lǐ）来的孩子”、“小白设计（jì）师”到如今拥（yōng）有25家公（gōng）司、1000名设计师的管理（lǐ）者。

“从2004年成（chéng）立至今，洛可（kě）可已经12岁了，这12年（nián）我（wǒ）遇到过（guò）几个坎。”在洛可可创始人贾伟看来，洛（luò）可可团队（duì）壮大过程中（zhōng）有（yǒu）三个坎。第一个是团队发展到70人时，贾伟感受（shòu）到（dào）了管理（lǐ）之（zhī）痛（tòng）。因（yīn）为（wéi）洛（luò）可可的团队架（jià）构非常扁平（píng），70人的团队（duì），除了贾伟（wěi）和一个兼职财务外，其余全是设计师（shī），团队架构（gòu）只有贾（jiǎ）伟和设计师两层，这（zhè）也（yě）就意味着所有的事情都需（xū）要（yào）贾伟全权来抓。“这时候的我，感觉到身体上的（de）痛，身体扛不住了。不再是两三个人（rén）的时（shí）候、30个人的（de）时候那种从利（lì）润或从团队壮大中不断得到心理满足的状态了（le）。我突然意识到要复制我自己（jǐ）。”洛（luò）可可开（kāi）始了（le）第一（yī）次管理（lǐ）变革，沿用至今的“细胞管理”模（mó）式正式启动，即“6+1”为核心，最多“7+1”，一（yī）个细胞核，最多不能超过（guò）7个细胞壁，再增加就分裂成下（xià）一（yī）个细胞（bāo）。这一复制，就从（cóng）70人扩展到700人，100多个细胞在全国（guó）范围（wéi）内分裂开（kāi），并（bìng）且（qiě）独（dú）立核算、财（cái）务（wù）独（dú）立（lì）、人力（lì）资源独立、业务独立。

第二（èr）个坎是（shì）两（liǎng）年前，“坏死细胞”现象的显现。“我发现细胞管（guǎn）理开始（shǐ）出现问题，出现了（le）坏死细胞（bāo），而且一旦出现就会带动（dòng）整（zhěng）个区域细胞的坏死。”贾（jiǎ）伟（wěi）思考后，认为（wéi）细（xì）胞管（guǎn）理模（mó）式（shì）中，细胞的上面（miàn）应该也需要管理细胞的级别，对区域性（xìng）细胞进行管（guǎn）理（lǐ）。这也（yě）就出现了（le）新的细胞模式和（hé）级别，简单（dān）理解就是几个小细胞又组成（chéng）了一个大细胞，这种模式让洛可可一直发展到200多个（gè）小细胞的规模。

第三个坎（kǎn）则（zé）是行业瓶颈的（de）坎。设计（jì）师是专（zhuān）业（yè）人才（cái），设（shè）计行（háng）业是专业人才聚集（jí）的行业，专业人才强调个人（rén）智慧，也会带来行业发展上（shàng）的（de）瓶颈，显而（ér）易（yì）见的就是国内外都是（shì）30人以（yǐ）内的设（shè）计公司。贾（jiǎ）伟咨询了很多咨询公司，很多人的反馈（kuì）都（dōu）是“全世界都（dōu）是小而美的公司，洛可可做到（dào）1000多（duō）人（rén）已（yǐ）经（jīng）是逆天（tiān）了！”贾伟反复思考后（hòu）觉得，过去设计行（háng）业强（qiáng）调个人智慧，但现在是互联网时代，难道就没有群体（tǐ）智慧吗？打破行业瓶颈（jǐng），发挥设计师的群体智（zhì）慧，创（chuàng）造一个设计师共享经济平台—洛客。洛客在今年8月16号上线，在两个月时（shí）间就聚集了近2000名设计师，400家客户。“在（zài）洛客平台上，全（quán）球设（shè）计师的（de）状态、水平、成功案例等一目了（le）然，这（zhè）就将最好的设计（jì）师匹配（pèi）给客户，解决了设计师管（guǎn）理的瓶（píng）颈。”贾伟（wěi）自豪（háo）地介（jiè）绍到。

他从（cóng）团中央到（dào）创（chuàng）业（yè）公司 无为而治的成功（gōng）实践（jiàn）

注册求职牛人1401万、注册职（zhí）场BOSS 270万、累（lèi）计发布（bù）职位（wèi）总数752万，创业公司覆盖（gài）率达到80%以上（shàng），涉（shè）猎（liè）互联网、金融、传媒等多个领域，一（yī）系列华丽的（de）数据（jù）映入（rù）眼帘。难以（yǐ）置（zhì）信，Boss直聘（pìn）只用（yòng）了两年时间就做到了这般成绩。

高歌猛进（jìn）的背后，Boss直聘在团队管理方（fāng）面，有哪些不为外界所了解的独（dú）门秘笈？创始人赵鹏放（fàng）弃了勤（qín）奋耕耘11年的团中央（yāng），在互（hù）联网招聘领域（yù）做得风生水起。结合自己的创（chuàng）业（yè）管理经验，赵（zhào）鹏为（wéi）80后甚至是90后创业者（zhě）提出了一些忠（zhōng）告：“建（jiàn）立（lì）简单（dān）的（de）规则，能放就（jiù）放。”站在（zài）自己的岗位上，去顺（shùn）应员工、顺应市场、顺应客户，从而让企业顺着既定（dìng）轨道发展。

“规（guī）则一定要有，但是要简单，越简单越好。”赵鹏继续说明（míng），“我在企业（yè）内部设置了黑白区域，黑色区（qū）域（yù）我根本不（bú）看（kàn），该谁去负责谁就去负责。但超过了黑色区域进入白色区域后（hòu），我就得关注了。因此，我（wǒ）又另外设置了一个警报区，规定什么样的事情（qíng）发生了（le）就（jiù）应（yīng）该拉响警报了（le）。”

这（zhè）样一个（gè）简单（dān）规则下扁平化（huà）的管理（lǐ）模式，看起来确实比较适（shì）合（hé）现在（zài）的Boss直聘，也同（tóng）样适合（hé）一部分（fèn）同（tóng）类（lèi）型的创业（yè）公司。然而，过于扁（biǎn）平的企（qǐ）业，却（què）是极度考（kǎo）验管理者（zhě）的。因（yīn）为扁平（píng）化就意味着（zhe）企（qǐ）业的组（zǔ）织（zhī）会拉开很长，管（guǎn）理者很难（nán）将（jiāng）每一个纵轴拉平。对于赵鹏来说，抓住（zhù）重点、懂得取舍成为了（le）一个行之（zhī）有效的方式。

面向（xiàng）Boss直聘现在200人左右的团（tuán）队（duì），赵鹏建立了特有的管理体（tǐ）系：把权（quán）利放下去，自己去（qù）管（guǎn）理自己（jǐ）。然而，自己管自己的过程当中，也不是（shì）一帆风（fēng）顺的。 “自己管自己（jǐ）的边界在哪（nǎ）里？”赵（zhào）鹏进一步说（shuō）明，“对于员工来说要去试错，但是错了（le）员工（gōng）要做的事情还能（néng）不能继续做下去（qù），这个就（jiù）是边界的含义。因（yīn）此（cǐ），我（wǒ）们将边界（jiè）放的很远。”而放远边界，为的就是降低错误的影响。

“我们只有（yǒu）两个（gè）层级，一个是（shì）组长，一（yī）个是（shì）组员，我自己（jǐ）也是两个组的组长。”赵鹏介绍道。对（duì）于赵鹏（péng）来说，在这样一个（gè）开放（fàng）的管理体系下（xià），他是一个幸福的（de）Boss，他可以看着自己的员工，去（qù）服（fú）务数以千万计的用（yòng）户（hù），而不去操心过多冗余的管理问题（tí）。

在贾伟和（hé）赵鹏的“管（guǎn）人”套路上，我们都（dōu）看到了“开放（fàng）、分享、协作”的影（yǐng）子（zǐ）。一如（rú）畅捷通旗（qí）下的（de）企业移动办（bàn）公产品—工（gōng）作圈。它融合了（le）企业经营管理所需的各项专业服务，基于工（gōng）作场（chǎng）景集（jí）成了公告、审批（pī）、任务、工作报告、签（qiān）到、文件柜、电话（huà）会议（yì）、企业通讯（xùn）录、圈子信息交流等企（qǐ）业互（hù）联网应（yīng）用（yòng），在开（kāi）放、分享、协（xié）作的氛围下，帮助企（qǐ）业提高沟通协（xié）作效率（lǜ）、简化工作流程、降低（dī）管理成本。

如（rú）有会议需要时，可以通过工作圈电话会（huì）议（yì），召集相（xiàng）关人员（yuán）做业务（wù）沟通，做（zuò）到第一时间发现问（wèn）题处理问题；工作圈提交一条请示，可（kě）以解决以往三五通（tōng）电话（huà）都搞不定的（de）问题，同（tóng）时请示里可以添（tiān）加附件、备注，能把（bǎ）事情交代得（dé）清清楚楚，大大（dà）提高了工作（zuò）效率；在团队的内部管理沟（gōu）通上（shàng），工作圈也成为了必备的工作交流利器。每人每天都可以把自己的工作汇（huì）报发到圈子里，面（miàn）对工作（zuò）中（zhōng）遇到的困惑、存在的问题，领导看（kàn）到后会在评（píng）论里给出建（jiàn）议，相关同事也能（néng）直接参与讨论，创建乐于分享、开放协作的企业文化氛围。